讲述房地产六大成本及明细（房地产开发成本包括哪些）

　　第一部分 项目立项环节成本控制要点　　根据项目开发方式的不同而有所区别，由于国家法规政策的限制，该环节运作时灵活度较小，基本原

　　第一部分 项目立项环节成本控制要点

　　根据项目开发方式的不同而有所区别，由于国家法规政策的限制，该环节运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用，项目开发部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目开发部来承担。

　　1、新征土地

　　（一）征地费用：少交或晚交，力争减免，由项目开发部负责；

　　（二）拆迁安置费用：房产确权后办理拆迁安置费用，由项目开发部负责；

　　（三）市政大配套费用：自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理，工程部和预算部负责自建部分，工程部负责交政府部分；

　　（四）规划条件：满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本由项目开发部、工程部负责；

　　2、买断项目

　　（一）买断内容：明确买断内容明细，由项目开发部负责；

　　（二）付款总额：为公司争取最大利益，由项目开发部负责；

　　（三）付款时间：周期长次数多，由项目开发部负责；

　　（四）三通或七通一平的标准：明确验收标准明细，由工程部、项目开发部负责；

　　（五）手续风险：与项目付款时间直接挂钩，由项目开发部负责；

　　3、合作开发

　　（一）合作方式：符合集团要求，有利公司；

　　（二）分成比例：双赢原则；

　　（三）交房时间：尽可能地延后交房；

　　（四）交房标准：不低于合同中规定的交房标准；

　　（五）付款总额与付款时间：选择有利于公司利益的方式；

　　上述5项内容均由项目开发部负责。

　　第二部分 项目规划环节成本控制要点

　　项目规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用，在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键环节，可以最大限度地减少事后变动带来的成本，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是：周密规划，科学讨论，严格审批，项目开发部、工程部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能；

　　1、规划方案

　　（一）可行性规划设计：市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书、可行性设计变更由预算部、销售部配合完成；

　　（二）方案评审：组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审由项目、工程、预算、财务、销售等部门组成评审委员会，总经理负责；

　　（三）设计成果：对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，设备选型方案提前确定。由工程部负责；根据提交的设计成果进行投资估算：预算部负责，工程部配合。

　　2、报批设计

　　（一）设计方案：根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书，项目开发部负责、销售部协作，方案设计招投标：工程部负责方案设计评审：招投标评审委员会；

　　（二）报批：注意市政设计；注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整项目开发部负责，工程部配合；

　　3、扩初设计

　　（一）扩初设计要求：对报批设计进一步调整、设计要求、内部审核工程部负责，各部门配合；

　　（二）成本概算：根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，开发部与工程部负责制订经营指导书预算部负责；

　　（三）扩初设计图：根据扩初设计要求招标、专家评审、内部评审，投标评审委员会负责。设计调整：工程部负责；

　　4、桩基设计

　　（一）地质勘察：搜集权威地质资料，以专业人员勘察；

　　（二）设计方案评审：桩基设计2种以上形式，由专家进行桩基形式和桩基结构评审；

　　（三）桩基施工图：设计调整；

　　上述5项内容均由工程部负责；

　　5、施工图设计

　　（一）施工图设计要求：根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核由工程部负责，其他部门协助；

　　（二）报建：政府部门报批费，按政府有关政策交纳由项目开发部负责；

　　（三）审图：互审互签，明确修改意见，设计洽商工程部负责，销售部参与；

　　（四）面积测算：设计图纸测算与实际施工时检验相结合工程部负责；

　　6、销售包装设计

　　结合营销费用控制，施工招投标；

　　7、装修方案设计

　　（一）方案设计要求：根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求。工程部负责销售部协助；

　　（二）材料设备选型成本方案：市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备；制订装修设计目标成本计划明细表，装饰综合价格拆分分析。工程部负责。

　　（三）招投标：制订设计任务书工程部负责，销售部协助评审招投标评审委员会；

　　8、功能设计

　　（一）小区建筑物功能的经济评估：市场调研销售部负责，针对性扩充建筑物功能工程部负责销售部协助；

　　（二）市政配套方案：市政状况调研、争取政府有利条件项目开发部负责；

　　（三）环境方案设计：根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额工程部负责，项目开发部协助、投标、投标评审委员会；

　　（四）智能化设计：市场现状分析，智能化必要性分析，智能化内容控制销售部负责招投标，寻找外部合作，争取双赢招投标小组组织，总经理负责；

　　（五）销售承诺：保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性销售部负责，工程部协助；

　　9、设计变更

　　（一）设计调整费用

　　（二）设计变更洽商：严格按照设计变更洽商流程进，工程部负责，销售部协助；

　　10、材料设备

　　（一）选型

　　（二）方案确定时间：在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装工程部负责；

　　（三）采购：招投标、招投标评审委员会。

　　11、其他费用

　　物业管理完善费：限额设计、预算部；

　　第三部分 招投标环节成本控制要点

　　招投标环节的成本控制涉及到工程、预算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性，环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。

　　一、投标单位的选择

　　主要是：资质、管理水平、技术力量、历史记录、资金实力、合作经历等6个方面；

　　1.建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库；

　　2.从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位；

　　3.主办部门推荐5家投标单位报招投标工作组；

　　工程部负责工程监理、设计、环境、装修招投标合同；预算部负责材料设备招投标合同；销售部负责营销、包装招投标合同；

　　招投标工作小组审核、考察、评估、筛选3家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导。招投标评审委员会审核，总经理批准；

　　二、招投标文件

　　（一）各类合同的招投标书内容应包含：

　　（1）工期；

　　（2）工程造价或取费标准；

　　（3）质量要求；

　　（4）付款方式；

　　（5）招标范围；

　　（6）结算方式；

　　（7）验收标准；

　　（8）投标注意事项；

　　（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；

　　（10）截标时间；

　　（11）开标时间；

　　（12）定标方法；

　　（13）投标单位补充意见；

　　（14）标准合同条文；

　　（15）图纸、其他要求等；

　　（二）主办部门起草、制定招投标标准文本：1、工程部负责工程监理、设计、环境、装修招投标合同；2、预算部负责材料设备招投标合同。3、销售部负责营销、包装招投标合同。

　　（三）招投标工作组审核：招投标评审委员会审核，主管领导批准；

　　三、评标和定标

　　（一）技术性评标和定标；经济性评标定标：优先顺序是：1、技术评标；2、经济评标；3、合作经历。负责部门：1、技术部门负责技术评标；2、预算部负责经济标书的评标3、财务部负责审核广告包装费。

　　（二）综合审核投标单位，评定中标单位：招投标评审委员会审核、评定，总经理批准。

　　第四部分 施工环节成本控制要点

　　施工环节的成本控制主要应注意两大方面：一是因各种变更带来的费用，是材料、工程款的支付由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免地由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。

　　一、设计变更环节

　　（一）变更评估

　　1、项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整；

　　2、加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定，部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据；

　　3、成本控制部负责计算变更费用（含可能引起的索赔），项目方代表执行修改的工期评估，本控制部成本管理员负责计算变更后的成本现状；

　　（二）变更的审核签认

　　1、根据变更原因将设计变更分成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行，经办部门负责；

　　2、设计变更通知单由发生变更项目的负责人负责；

　　3、变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效由经办部门负责；

　　（三）变更的审批

　　经总经理审批后方可进行变更由总经理负责；

　　二、施工现场签证

　　（一）签证的必要性

　　现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行由经办部门（成本控制部或工程部）负责；

　　（二）签证的时限

　　现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则由经办部门（成本控制部或工程部）负责；

　　（三）签证的工程量

　　1、认真核对签证的工程量准确由经办部门（成本控制部或工程部）负责；

　　2、签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认由经办部门（成本控制部或工程部）负责；

　　（四）签证的审批

　　1、施工洽商通知单由发生变更项目的负责人负责；

　　2、必须遵循“先洽后干”的原则，确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证由总经理负责；

　　（五）签证的反馈

　　对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见，管工程师负责；

　　三、审图

　　扩初图会审、施工图会审、分项、分部图会审、各专业技术图纸会审要执行图纸多层次会审会签及审批制度和各专业互审互签制度，在开工前把图纸中的问题修改完由甲方总工办技术负责人负责；

　　四、总分包配合费

　　分包方式、分包内容、分包的责任界定通过投标确定配合费应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。甲方代表负责；

　　五、材料供应

　　（一）选型，施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定由总工办负责；

　　（二）材料供应方式，先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用成本控制部组织

　　工程部参加；

　　（三）材料计划，限时编制材料计划，材料计划签认由材料采购部负责；

　　（四）预留时间，要考虑可能出现的问题，留出相应的时间由经办部门负责；

　　六、工程款的支付

　　（一）付款进度，按合同约定执行付款，按进度付款，甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位；

　　（二）工程进度，多层次多角度审核工程进度，预算人员审核工程价值量；

　　（三）付款的审批，根据情况由不同级别人员最终审批，主管副总或总经理；

　　第五部分 材料及设备采购环节成本控制要点

　　材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的；

　　一、材料进场计划

　　（一）采购招投标及订立合同时间：材料采购部、成本控制部、信息审核部共同完成；

　　（二）生产周期：与工程进度相配合；

　　（三）运输周期：具体与采购点远近相对应；

　　（四）安装、验收周期：与工程进度相配合；

　　（五）交叉作业时间：与工序安排相联系；

　　以上各项均由工程部负责；

　　二、材料的性能价格比

　　（一）市场信息：日常搜集市场信息，建立材料市场信息库由材料采购部、信息审核部负责；

　　（二）技术参数：材料设备的技术参数由总工办确定或封样由总工办负责；

　　（三）招投标：必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择由材料采购部、信息审核部、成本控制部负责；

　　三、材料款支付

　　材料款支付方式、材料款支付进度、保修款预付款限额控制；首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%依据合同中约定付款。由经办部门（工程部或材料采购部）负责；

　　四、材料验收

　　（一）数量验收：材料采购部、信息审核部、成本控制部共同确认货到现场数量甲方工地代表或专业工程师负责监控验收；

　　（二）质量验收：外观质量的验收、安装后质量的验收：工程部负责。投入使用后的质量验收物业公司负责；

　　五、材料保管与保修

　　（一）材料保管：在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者材料采购部、工程部负责；

　　（二）材料保修：用合同的方式明确保修责任和保修期。材料采购部、工程部负责；

　　第六部分　销售环节成本控制要点

　　销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。

　　一、营销方案

　　（一）费用总额：确定费用目标总额，销售部负责；

　　（二）市场信息收集：根据各种相关因素确定具体计划和费用，销售部负责；

　　（三）营销计划：根据各种相关因素确定具体计划和费用，销售部负责；

　　（四）营销预算：根据各种相关因素确定具体计划和费用，销售部负责；

　　（五）营销方案审批：征求各方面意见，按审批流程操作，主管副总。；

　　二、营销现场费用

　　（一）现场销售人工费用：销售人数控制、销售工作进度控制、奖励办法控制。销售部部门经理；

　　（二）现场销售器具费：销售部部门经理；

　　（三）卖场、现场包装费：销售部部门经理；

　　（四）销售模型费用：销售部部门经理；

　　（五）宣传资料及礼品费：销售部部门经理；

　　（六）展销费：销售部部门经理；

　　（七）计划额度控制：额度内调剂和超额审批制度主管副总；

　　三、媒体选择

　　（一）媒体及广告代理公司信息收集和分析：专人负责销售部；

　　（二）招投标：

　　1、先评后选的原则：信息审核部、销售部；

　　2、内部评审：信息审核部、销售部；

　　3、招投标：招投标评审委员会；

　　四、样板房装修

　　（一）设计、装修：市场信息收集、制订装修目标成本总额销售部、总工办；

　　（二）材料采购：信息搜集；材料、设备选型。信息审核部、材料采购部、成本控制部；

　　（三）信息采集及招投标：招投标、招投标评审小组；

　　（四）样板房维护：委托物业代管协议物业公司、销售部；

　　（五）材料回收、保管和再利用：建立材料设备清单、使用登记、闲置品评估和处理材料采购部负责，物业、销售部配合；

　　五、销售回款

　　（一）销售折扣点：销售部、销售代理公司提出方案总经理拍板；

　　（二）回款周期：销售部、销售代理公司提出方案销售部负责、财务部监督；

　　六、销售补充条款及承诺

　　（一）承诺的给出：制作楼书；承诺分类，销售部负责，总工办、工程部监督；

　　（二）设计变更与承诺：变更审批与知会制度；承诺变更总工办负责，销售、工程协助；

　　七、客户交房

　　（一）交房日期：按交房原因分类处理；

　　（二）保修期：与施工单位洽商延长保修期；

　　（三）质量补偿：交房验收协议；

　　上述事项由工程部负责，销售部、物业公司协作；

　　八、其他

　　（一）销售代理费费：销售部与销售代理公司协商总经理拍板；

　　（二）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费等）：严格按相关流程进行主管副总；

　　第七部分 工程预决算环节成本控制要点

　　工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作；

　　一、乙方预算

　　乙方预算内容的审查：

　　（一）先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积；

　　（二）注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题；

　　上述事项由成本控制部负责，工程部、总工办协助；

　　二、钢筋用量的核实

　　（一）施工图中的钢筋用量：选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责的工程造价咨询公司进行钢筋量的计算工作由成本控制部、总工办与主管副总负责确定工程造价咨询公司；

　　（二）洽商、变更的钢筋用量：成本控制部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作；工程造价咨询公司与成本控制部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况成本控制部负责人监督；

　　三、价差的调整

　　包括材料价差、人工价差、费用价差。严格执行合同中价差调整办法；及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况；当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策成本控制部预算工程师负责；

　　四、洽商、变更的费用控制

　　（一）图纸审核：总工办、工程部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制；监理公司审图；施工单位审图总工办负责建筑专业图纸质量的审核；工程部负责其他专业图纸的审核；

　　（二）因市场因素甲方对图纸的修改：甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较；

　　（三）现场签证：现场签证中，应明确发生费用的原因和责任。工程部负责现场签证的监控；成本控制部负责审核洽商、变更的合理性、完整性及经济性；

　　五、违约与索赔

　　（一）工期与质量：甲方履行自己的合同义务；甲方督促乙方履行合同义务；工期与质量要重视过程中控制，工程部负责施工合同中技术条款的监控；成本控制部负责施工合同中合同条款经济部分的监控；

　　（二）配合管理：工程部项目经理负责各施工方的配合问题，工程部负责施工过程中各方的协调、配合；

　　（三）停工、窝工：当工程造成重大停、窝工时，工程部与成本控制部及时进行停、窝工费用计算成本控制部负责违约费用的核实；

　　第八部分 期间费用成本控制要点

　　期间费用主要由财务、人工、行政三块费用组成由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况；

　　一、财务费用

　　（一）公司开发速度、规模与贷款计划：制定年度资金计划；资金占压费用估算与控制财务部负责年度资金计划；财务部与成本控制部配合控制占压资金量；

　　（二）地价款的支付：制定项目总体开发计划、开发部、总工办负责项目总体开发计划；

　　（三）工程款的支付：制定工程年度付款计划、工程部负责工程年度付款计划；

　　（四）销售回款的管理：制定年销售计划销售部负责制定年度销售计划；

　　二、人工费用

　　包括员工薪金、岗位津贴、出差补助、加班补助及其他费用、奖金等。依据集团有关规定确定各公司工资总额、出差补助、加班补助及其他费用财务部负责；

　　三、行政管理费用

　　（一）通讯费用：通讯费用实行专项审批报销；

　　（二）交际费用：交际费用实行专项审批报销；

　　（三）车辆交通费：车辆交通费实行油料归口管理、过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理、维修费、保养费事前审批；经批准的私家车（私车公用）限额报销行政人事部与财务部共同负责；

　　（四）其它办公用品：按计划采购、领用；

　　第九部分 具体存在问题和应对策略

　　造价管控

　　一、存在问题：

　　1、编制清单时，存在工程量少算或漏算以及清单特征描述不准等现象。

　　2、施工单位投标价格高低不一，甚至还有施工联合串标单价现象，公司无法对合理价格做出准确判断，麻木追求低价中标；从而导致中标价格也许是经过施工单位抬价后的高价；也许是低于成本的价格出现豆腐渣工程。

　　3、投标人会利用清单工程量的可能变化进行不平衡报价，对清单工程量预计结算时工程量会增加的项目报高价，反之则报低价；对于清单文件中无具体工程量的暂定项目，预计要做的报高价，预计不做或拟再分包的报低价。利用设计变更进行不平衡报价，对设计图纸中不明确或遗漏之处，预计修改后工程量会增加的项目报高价，反之则报低价。

　　4、在开标过程中，没有专业人士对技术标中的施工方案、施工进度计划横道图、网络图、劳动力计划安排进行评审，导致很多二三流企业乃至挂靠单位以低价中标的渠道进入集团承包基建项目；造成工期浪费。

　　5、施工单位战线拉得太长，导致资金、机械设备、人力资源周转困难，从而影响工期浪费。

　　6、基建体系所建立的战略合作伙伴数量太少，参差不齐；大宗建筑材料未集中采购。

　　二、对策：

　　1、对清单编制的质量建立奖惩制度，通过奖惩制度手段来制约清单编制人，从而达到提高清单质量的效果。

　　2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。

　　3、公司首先应有一套完善的图纸及一份高质量的工程量清单，以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。

　　4、建立集团内部技术标评定专家库，工程开标时通知技术标评定专家进行评审；对技术不够成熟或实力不够雄厚的企业予以否决。

　　5、应对施工单位做出明确规定，施工单位手头拥有两个以上在建的三一集团项目不得参加第三个项目的投标，确保工期不被造成的浪费。

　　6、按设计、总承包、专业分包、专业及大型设备供应、大宗材设供应等建立战略合作伙伴关系。每种类同级别合作伙伴关系不少于3家以上。

　　如此操作，可缩短招标时间；基于建立在互信基础上，节约工程费用；可加速验收移交使用时间;有利于后续保修与维护。

　　对大型大宗、品质要求高的材料设备集中选定定供应商。签订长期采购合作计划，如通风气镂、墙板、耐磨地面材料、铝型材、母线槽、电梯护梯、电缆、钢材、厂矿灯具、混凝土、外墙石材、卫浴洁具等。如此操作能保证材料品质达到公司要求；在施工中能保证按时供货；减少承包方采购成本，降低材料购买成本、从而为公司节约建设投资成本。

　　规划设计

　　一、存在问题：

　　1、使用部门提交的产能规划、使用需求没有经过认真地研究及评审，经常在建设的工程中进行不断的调整，带来大量的设计变更，增加了造价。

　　2、厂房的工艺设计滞后，建筑按照标准厂房设计，导致大量的设计变更，增加了工程造价；或厂房结构局部设计偏保守，存在浪费现象。

　　3、集团未制定统一的建设指标标准(如那些部门在车间辅房办公，那些部门在办公楼办公;普通办公人员、研发人员人均办公面积指标;总裁助理、副总经理等领导办公的面积及配置等等)，建筑规模存在一定的超标。

　　4、办公楼、食堂、研发楼等存在二次装修的建筑，由于工期紧，建筑施工图完成便开始施工，当单体施工到一定阶段后才完成装修设计。装修设计时，经常对建筑的平面布置进行调整，导致大量的设计变更，增加了成本。

　　5、部分设计任务设计周期不合理，图纸质量难以得到保证。

　　6、设计类战略合作伙伴数量有限，部分单位设计质量不高，管控机制效果不佳，导致设计图纸质量、服务质量和及时性都较差，从而影响设计进度和工程建设质量。

　　7、设计行业这几年由于工程量很大，普遍存在施工图纸质量低劣、设计进度滞后、图纸不全、设计技术不合理的现象。如不加管控，将严重影响三一的工程建设质量和成本。

　　8、普遍存在忽视报批报建工作，存在不办理土地证、施工许可证、房屋产权证等现象，严重影响三一与政府部门之间的关系，给公司品牌将带来隐患。

　　二、对策：

　　1、在制定项目的进度计划时，给项目一个科学合理的设计周期。

　　2、让公司决策层认识到工艺设计对建筑设计的影响，要求事业部做最大的努力配合基建及时完成工艺设计。

　　3、存在二次装修的建筑，应明确各阶段的设计内容，对各阶段的招标范围进行合理的划分，对可能存在变更的内容暂不设计、不招标。

　　4、组织人力资源部、行政部一起制定集团统一的建设指标标准。

　　5、扩充、优化设计类战略合作伙伴库，制定相应的考评机制，对设计类合作伙伴进行优胜劣汰。

　　6、加强合同管理，增加对设计院在图纸质量、服务质量及设计周期等方面的约束条款，对设计院进行相应的处罚。

　　7、每个月组织两次关于设计图纸存在问题的总结会，将半个月来规划设计院、审图中心、项目部发现的设计图纸的问题进行汇总，组织基建总部人员进行讨论学习，并发给设计院。做到同类型的错误不要重犯。

　　8、对设计质量管控采取以下措施：

　　8.1方案评审：要求设计单位提交全面、完整的设计方案，即不仅需要总图、建筑单体的平、立、剖面、效果图、技术经济指标，而且需要提交有关结构、强弱电、给排水、暖通空调、动力等各专业的方案;组织基建总部相关专业及造价人员进行讨论、评审，以确定最合理的设计方案。

　　8.2施工图审核地勘资料的合理性评审，地勘资料的准确性将严重影响地基、基础的设计合理性，从而将严重影响工程造价；组建强大的施工图审查队伍，集中行业内优秀的各专业工程师对施工图纸进行严格评审，对出现重大问题的设计院(公司)以及基建本部(组织施工图设计的人员)进行评价和处罚。

　　制定各专业施工图审核技术要点，规范审图人员的行为和审图点，使设计图纸质量处在受控状态。

　　9、明确规划建筑设计院、审图中心等各部门职责;明确各专业人员的岗位职责；制定内部管控流程。依据流程、岗位职责要求进行奖惩管理。

　　结构设计

　　一、存在问题：

　　1、各建筑单体结构形式的选型：建筑单体结构的形式依据不同的房屋类别、高度、抗震等级可以有不同的选择。不同的选择对于造价的影响较大。比如多层(六层以内含六层)宿舍楼采用砖混结构与采用普通钢筋砼框架结构来说，每平米造价明显不一样；而异型柱砼框架结构相比一般框架结构，同样对造价造成影响;

　　2、基础结构形式的选型：不同的基础形式或是同类基础的不同选型，均对造价的影响较大。设计单位对于基础形式的选择往往过于简单及保守。比如可以采用浅基础的却采用桩基础；可以采用三桩承台的，却采用四桩承台等。

　　3、地勘单位提交的地勘报告：地勘单位提交的地勘报告中有关承载力往往偏低，过于保守及部分资料不全甚至错误，抗浮水位往往过高，有时地勘报告深度甚至达不到规范的要求，导致大量增加基建造价。

　　4、重大或专项的技术措施方案评审：在施工过程中，重大或专项的技术措施，如厂房地面裂缝及沉降的处理、深基坑的支护及回填土夯实处理、码头基地吹砂填海等，如果没有很好的进行技术把关，将造成造价的大量增加。

　　二、对策：

　　1、各建筑单体结构形式及基础结构的选型，建议请各基建本部及三一规划设计院在方案设计阶段严格把关，在施工图阶段由审图中心重点审核，采用正确的结构形式；有地下室的基础要综合考虑抗浮问题。

　　2、对于地勘单位提交的地勘报告，建议在付勘察费用之前，应对提交的地勘报告进行结构审核，审核人员可由基建本部技术部或三一建筑规划设计院及审图中心结构总工组成，必要时可以外聘专家。审核完成并修改后，由基建本部付勘察费用。

　　3、对于重大或专项的技术措施方案评审，建议由直管部门组织专家进行论证。专家可以请审图中心总工及外聘专家。深基坑的支护需要属国家严格控制的技术措施，必须要进行专家评审，不能由本部会同监理评审落实了事。

　　装饰设计

　　一、存在问题：

　　1、装饰设计类战略合作伙伴数量有限，部分装饰设计单位设计质量不高，设计内控机制欠缺，导致设计图纸质量、服务质量和及时性都较差，从而影响设计进度和工程建设质量。

　　2、缺乏高素质装饰专业技术人才，各区域基建本部对装饰专业人员重视度不够，配备的装饰工程师较少，幕墙装饰专业人才基本没有，造成装饰工程在实施过程中缺少监督与指导，影响项目的最终完成效果。

　　3、使用部门对建筑单体的使用需求不明确，导致后期在装饰项目的实施过程中因为无法满足需求而屡次变更，造成项目的巨大浪费。

　　4、由于原建筑设计图纸中也有建筑装饰部分说明以及做法，如该建筑单体有二次装饰设计时极容易造成工程量的二次计算，给公司造成重大损失。

　　5、我司各产业园内的建筑单体项目类型基本一致，许多建筑装饰材料类型也一样，由于各区域基建分管原因，容易造成相同的装饰材料技术要求不同或工程单价出现较大差异，影响我司工程造价的控制。

　　二、对策：

　　1、扩充、优化设计类战略合作伙伴库，制定相应的考评机制，对设计类合作伙伴进行优胜劣汰。

　　2、基建总部人力资源部应对区域基建本部技术支持部人员满足度进行排名，促使各区域基建本部配备专业完整的装饰工程师，完善各区域基建本部装饰项目指导职能。

　　3、对各需要进行二次装饰设计项目，可提早与使用部门进行沟通，帮助使用部门提交完整的使用需求，并获得使用部门领导审核批准，尽量减少项目实施过程中的变更，减少浪费。

　　4、建议各区域基建本部在编制项目工程量清单时特别注意该项目是否有二次装饰设计，在招标范围及技术要求以及工程量清单流程评审过程中应该特别留意，以避免项目的二次计量或者漏项。

　　5、针对集团内各产业园使用量大、使用范围广的建筑装饰材料，可由我司商务采购或招标部门组织相应人员进行考察，并与主要材料供应商签订战略合作协议，既可降低项目成本也可保障主要材料的供货时间。